Новая рубрика в журнале: «Дискуссионный клуб»

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ № ФС77-46280. ISSN 2077-7639.
Подписной индекс в Объединенном каталоге «Пресса России» № 13092.
Периодичность - журнал выходит ежемесячно, кроме июля.
Выпуск: №8 (49) сентябрь 2014  Рубрика: Гость номера

«Высшая школа на сегодняшний день утратила связи с производством»

Корпоративные учебные заведения – эффективный инструмент управления системой знаний, получивший широкое распространение за рубежом. У нас в стране интерес к этому виду образования тоже существенно вырос. Одними из первых организовали свои университеты РАО «Норильский никель», Магнитогорский металлургический комбинат, «Росгосстрах», МТС, «Вымпелком», ВТБ. Сегодня количество корпоративных университетов в России уже перевалило за три десятка. Ровно год назад подобное учебное заведение появилось и у УГМК-холдинга, гиганта отечественной цветной металлургии. Гостем сентябрьского номера журнала «Дискуссия» стал директор Технического университета УГМК, кандидат социологических наук Евгений Караман. Он рассказал о том, как создавалось корпоративное образовательное подразделение, какие базовые задачи перед ним ставились. Поделился мнением по поводу того, почему нынешняя государственная система высшего образования не ориентирована на задачи конкретного производства.
Ключевые слова: корпоративный университет, высшая школа, управление системой знаний, профессиональные стандарты, производственное обучение, повышение квалификации, УрФУ, профессиональные компетенции

Караман Евгений Вадимович,

кандидат социологических наук, начальник управления развития персонала ООО «УГМК-Холдинг», директор Технического университета УГМК.

Образование:

1991 г. – Уральский политехнический институт им. С.М. Кирова, металлургический факультет;
2004 г. – Уральская академия государственной службы;
2009 г. – кандидатская диссертация «Институционализация корпоративного образования в современной России».

Трудовая деятельность:

1991–1993 гг. – ассистент кафедры «Обработка металлов давлением» в УПИ.
1993–1997 гг. – ведущий специалист, начальник отдела Департамента образования Правительства Свердловской области.
1998–2005 гг. – заместитель министра общего и профессионального образования Свердловской области.
2006–2008 гг. – директор строящегося корпоративного университета УГМК.
2009–2011 гг. – проректор по бизнес-образованию Уральского государственного экономического университета, начальник кадрового управления Российского государственного профессионально-педагогического университета, преподаватель кафедры социологии РГППУ.
2012 г. – вернулся в УГМК для завершения проекта строительства и создания корпоративного университета УГМК.
2012 г. – назначен директором НОУ ДПО «Технический университет УГМК».

Деловая активность:

строительство современного учебно-лабораторного комплекса, внедрение информационных технологий, создание и внедрение программ повышения квалификации, популяризация технологий корпоративного обучения.

Стремительность изменений в экономике предъявляет новые требования к компаниям. Если раньше для успеха бизнеса решающее значение имело наличие материальных активов, то сегодня одним из важнейших преимуществ становится способность быстро создавать и развивать нематериальные активы в ответ на вызовы рынка.

Корпоративные учебные заведения – эффективный инструмент управления системой знаний, получивший широкое распространение за рубежом. У нас в стране интерес к этому виду образования тоже существенно вырос. Одними из первых организовали свои университеты РАО «Норильский никель», Магнитогорский металлургический комбинат, «Росгосстрах», МТС, «Вымпелком», ВТБ. Сегодня количество корпоративных университетов в России уже перевалило за три десятка. Ровно год назад подобное учебное заведение появилось и у УГМК-холдинга, ги ганта отечественной цветной металлургии.

Что же такое корпоративный университет в современном понимании? Каковы его базовые функции? Рентабельны ли такие проекты для материнской компании? Об этом мы беседуем с сегодняшним гостем журнала «Дискуссия», директором Технического университета УГМК, кандидатом социологических наук Евгением КАРАМАНОМ.

– Евгений Вадимович, расскажите, пожалуйста, как появилась идея создания технического университета УГМК?

– Подготовка кадров для компании – дело очень важное. В УГМК работают более 80 тысяч человек. В него входят предприятия разного профиля, хотя основное направление известно всем – цветная металлургия и производство сопутствующих металлов. Но есть и другие профили – кабельная продукция, сельское хозяйство, строительство. Есть огромный горный дивизион – мы начинаем производство от шахты, от карьера, от переработки сырья, поэтому горняков в компании больше всего. И производство постоянно модернизируется, есть новые проекты, такие как цех электролиза меди в Верхней Пышме, новый электрометаллургический завод в Тюмени, всё это – новейшие технологии, и понятно, что от квалификации кадров многое зависит. Мы не можем допускать к новейшей технике людей с устаревшими знаниями. Поэтому поставлена задача создания системы переобучения, повышения квалификации, подготовки к тем задачам, которые сейчас реально стоят перед компанией.

Вопрос этот можно решать разными путями. Во-первых – с помощью системы высшего образования. Она ведь для того и создана, чтобы передавать накопленные знания. Но не так всё просто, потому что традиционная система образования не ориентирована на задачи конкретного производства. На самом деле она и не может быть ориентирована таким образом, поскольку производств много, у них разные задачи. Ни студент, ни преподаватель не знают заранее, где придется применять знания, полученные в вузе, – в этом цехе или в другом. Оборудование разное, технологии разные. Кроме того, если мы посмотрим на закон об образовании, то увидим, что перед высшей школой не ставится задача подготовки кадров для экономики. Там написано, что образование – это процесс, который осуществляется в интересах личности, общества в целом. К тому же сегодня высшая школа вынуждена решать задачи привлечения абитуриентов. И по тем стандартам, которые существуют в образовательной системе, реализует образовательные услуги. Эти стандарты постоянно трансформируются и не связаны с конкретным производством. Действительно, как эти образовательные стандарты могут быть ориентированы на потребности всех предприятий сразу? Поэтому подготовка ведется в массовом порядке. Массовость подготовки – это бич отечественных вузов. Есть, конечно, положительные примеры, и их много – когда конкретный вуз работает с предприятием и старается улучшить образовательную программу, вывести студентов на производство, углубить практическую подготовку студентов. Но это не всегда результативно.

– Почему?

– Потому что на преподавателе сегодня сумасшедшая учебная нагрузка. Он находится в очень сложных условиях. Ежедневно у него может быть 6–8 часов лекций. В этих условиях адаптировать содержание лекции к потребностям конкретного производства – учесть научные изыскания, практику – нереально. Бывает, когда предлагаем преподавателям подготовить совместный проект вуза с предприятием, они отвечают: «некогда!». И это на самом деле так.

– А как же совместные программы вузов с предприятиями? Ведь многие образовательные учреждения сегодня имеют соглашения о целевой подготовке специалистов.

– Да, такие программы есть. И есть прекрасный опыт сотрудничества УГМК с УрФУ, с Уральским государственным горным университетом. Больше 10 вузов работают с УГМК. В нашем случае, как правило, речь идет об углублении практики. Чтобы студенты между семестрами выходили на предприятие и здесь получали рабочую профессию. Безусловно, развивая связи университетов с предприятиями, можно добиться улучшения качества подготовки. Можно скорректировать образовательные программы, добиться внесения в учебный план новых предметов, можно углублять предметы – скажем, давать больше математики. С этим есть проблемы, особенно в глубинке. Именно поэтому многие ребята не смогли поступить в вузы по обычной системе – не выдержали конкуренции с абитуриентами из больших городов. Чтобы выровнять ситуацию, потребовалось ввести систему целевой подготовки. И ребята из глубинки, имеющие более низкий балл по ЕГЭ, смогли поступить в вуз. Эта система работала, но мы все равно были не удовлетворены результатами.

В 2006 году я организовал социологическое исследование с целью диагностики уровня профессиональной подготовленности выпускников вузов. Мы выслушали самих ребят, работающих пару-тройку лет на заводе, их наставников, начальников цехов. Спрашивали: чего недостает молодым специалистам? Обучали же их по углубленной программе... Выяснилось, что большинство заводских функций молодой специалист выполнить не в состоянии. Да, их системно учили математике, физике, химии, сопромату, основам технологических процессов. Они получили хорошее системное знание о том предмете, которым они будут заниматься. Но они приходят в цех и теряются, не знают, с чего начать, не знают, как работает конкретная машина, как ее обслуживать, как ремонтировать. Кто должен им это рассказывать? Приходилось на месте – в цехе, например, тратить время и другие ресурсы, чтобы ввести их в курс дела. Корпоративное обучение как раз и призвано заполнить такие пробелы. Оно выполняет функции «затачивания» специалиста под потребности конкретного производства. Оно не конкурирует с традиционными вузами, оно его дополняет.

Первые корпоративные университеты появились на Западе, они тоже были задуманы для выполнения этой функции. Яркий пример корпоративного учебного заведения – университет «Макдональдса». Перед ним ставилась задача обучить персонал одинаковым приемам работы – чтобы гамбургеры были одинаковыми по всему миру. По сути, университет транслировал некие корпоративные стандарты. Потом появились и другие образовательные учреждения подобного типа. Очень известен был, например, университет «Моторолы». Он оставил богатое методическое наследие. Лет 15 назад такие университеты стали появляться и в России.

Хотя, надо признать, для нашей страны подобные системы не так уж и новы. В середине XX века были и отраслевые институты повышения квалификации, существовала система «завод-втуз». Связь вузов и училищ с предприятиями была очень тесной, учебные заведения «ковали кадры» для производства. А теперь получать заказы на обучение от предприятий непросто. И, к сожалению, многие вузы уже отвыкли работать с заводами. Возможно, меня покритикуют вузовские коллеги, но я считаю, что сегодня наша высшая школа сильно страдает от того, что она утратила связи с производством. Далеко не все преподаватели знакомы с современными технологиями.

– Какие, с Вашей точки зрения, еще проблемы есть у нынешней высшей школы?

– Я уже упомянул одну из них – это массовость. Единый стандарт, типовые программы. В системе образования я работаю с 1991 года, и с этого времени используется термин «индивидуальная траектория образования», но этот принцип остается нереализованным. Всех учат одинаково. Разница проявляется только на уровне темы курсового или дипломного проекта: этому студенту дадим рассчитать лебедку на 500 килограммов, а этому – на 700.

А на Западе учат по-другому. Например, в США студент имеет реальное право выбирать предмет, преподавателя, то есть он приходит в вуз и решает, что изучать. А у нас же всех стригут под одну гребенку. Причем уже в 17 лет парню или девушке нужно совершить сложнейший выбор – куда пойти учиться и кем стать. Хорошо, если к этому возрасту он определился с выбором профессии, а если нет? Чаще всего человек в растерянности.

Или, например, я видел, как организована подготовка инженеров в Италии. Во-первых, ребята, которые собираются учиться на инженера, с 14 лет начинают углубленно изучать профильные дисциплины. Тот, кто планирует получить высшее образование, пять лет учится в старшей школе, а кто не планирует – получает рабочую специальность. Тот, кто пошел в вуз, сначала учится по общетехническим дисциплинам: поступил – и два года база, база, база. Он еще не выбрал – в машиностроение, металлургию или химическое производство, но знает, что будет инженером. Следующие два года – функциональная подготовка. Например, он решил стать конструктором. И начинает изучать стандарты проектирования, пакеты конструкторских программ и так далее. И только на последнем – пятом – курсе он получает еще более узкую специализацию. На этом этапе заключается контракт с заводом или с конструкторским бюро, и он проходит там практику. То есть готовится к конкретному рабочему месту. Итальянцы оканчивают вуз в 26–27 лет. Причем на шее мамы с папой не сидят – у них есть возможность зарабатывать. Наши студенты тоже работают, но зачастую в магазинах и ресторанах, а там – на заводах и в лабораториях.

Второй недостаток современной высшей школы – это кадры, вернее огромный разрыв между самыми старшими преподавателями и самыми младшими. У нас потеряно целое поколение. Сейчас в вузах еще есть хорошие профессора, которым за 60–80 лет, иногда встречаются и за 90 лет. Но со временем ситуация осложнится. Недавно довелось встретиться с руководителем одной из авторитетных кафедр, он сообщил: «Можете поздравить меня, у нас защитился первый доктор наук за последние 20–25 лет». Представляете, одна докторская диссертация за 25 лет! И в то же время есть большое количество молодых, которым чуть-чуть за 30. Они, как правило, еще не остепененные. Их общая характерная черта – они не часто бывают на заводах, не видят реального производства.

Еще одна проблема, которую в последнее время начали решать – это материально-техническая база. До 2008 года финансирования закупки исследовательского оборудования практически не было, сейчас государство стало активно поддерживать приобретение лабораторного оборудования, но не по всем вузам. Обласканы порядка 20–30 вузов России, остальные выживают как могут. Естественно, «отстающим» приходится сокращать инженерную подготовку. Даже если были прекрасные лаборатории, содержать их дорого. И в результате вузы закрывают технические направления. По тем нормативам финансирования, которые существуют в России, вузам не развить материальную базу. Нужны проекты, совместные с производством.

Я думаю, что пример университета УГМК многим будет полезен в этом смысле. И речь не только о том, чтобы заточить образовательные программы под нужды конкретного производства, речь еще и о том, что мы создаем совместную материальную базу для совместной практической подготовки будущих работников.

Тему подготовки кадров я изучал достаточно глубоко. Моя диссертация была посвящена как раз дисфункциям современной системы высшего образования. Дисфункция – ключевое слово в диссертации. Образование существует как институт воспроизводства квалификации, но оно не выполняет эту функцию так, как требует основной потребитель кадров – реальный сектор экономики. Оно выполняет другие функции, например, социальную. Дипломы люди получают в массовом порядке, окультуриваются, всё прекрасно. Но вузы не готовят кадры для рынка труда. Значит, эту функцию должен выполнять кто-то другой, например, сами предприятия. И они выполняют. На сегодняшний день в России существуют уже сотни корпоративных университетов. Одни развернуты на базе высших учебных заведений, другие являются самостоятельными единицами. На базе вузов сделать такое подразделение попроще, потому что имеются кадры и аудитории. Нужно только приобрести оборудование, написать определенные программы. Но это обманчивая простота, потому что тогда вы не измените, по сути, ничего. Формат корпоративного университета «на базе предприятия» позволяет сделать всё так, как нужно производству.

– Но это требует огромных затрат. Предприятие сможет их окупить?

– Да, это очень дорого, и если бы собственник ставил перед нами задачу быстрого возвращения инвестиций, мы оказались бы в непростой ситуации. Деньги мы, конечно, зарабатываем и даже планируем получать прибыль. Меньше чем за год мы уже вышли на самоокупаемость, возмещаем затраты не только на персонал, разработку образовательных программ, коммунальные расходы, но и возвращаем инвестиции, вложенные в здание и оборудование. Заказчиками образовательных услуг у нас являются предприятия холдинга, ранее пользовавшиеся образовательными услугами многих образовательных учреждений. Наш университет имеет возможность предоставить образовательные услуги по всем востребованным направлениям, а расходы предприятий на обучение персонала остались на прежнем уровне.

Что касается экономики процесса образования. Мне часто задают такой вопрос: а как вы подсчитываете экономический эффект от образования? Эффективно ли вообще ваше образование? Я сразу всех успокаиваю ответом: нигде в мире не существует методики оценки эффективности производственного обучения. Такой методики нет и не может быть. Можно оценить эффективность обучения лишь в отдельных направлениях деятельности, например, менеджеров по продажам. Ведь легко сравнить, сколько денег зарабатывал менеджер до обучения и сколько стал зарабатывать после. В инженерном деле, конечно, не так. И мы не можем сказать, насколько выросла производительность труда инженера после обучения. На производительность влияет очень много факторов, и совершенно не обязательно, что повлияло образование. Образование – просто один из факторов, но далеко не единственный.

Важнее то, что, организуя производственное обучение, мы имеем возможность управлять процессом создания образовательных программ. Мы сами их разрабатываем, делаем их максимально короткими и максимально эффективными. Раньше существовало убеждение, что курс повышения квалификации должен состоять из 72 часов. Это две недели обучения. В последние два года ситуация изменилась, теперь никто не привязан к этой цифре. Часов в программе будет столько, сколько нужно для получения компетенций. И специалистов мы привлекаем тех, которые нам нужны, а не тех, которые есть в штате и их необходимо загружать работой. А именно по этому принципу работают вузы – вот у нас два профессора, три доцента, всех нужно обеспечить работой. Мы же не имеем таких ограничений, если нужно, выпишем специалиста из Москвы или из-за рубежа.

И еще об экономической эффективности. Есть такое умное выражение: «если вы не знаете, сколько стоит знание, подумайте о том, сколько стоит незнание». Неграмотного человека к производству подпускать нельзя. Если кто-то это сделал, может случиться любая беда – авария, например, с человеческими жертвами. Это и объясняет, отчасти, причину – почему мы занимаемся корпоративным обучением.

– Вы сказали, что в Свердловской области есть и другие предприятия, где действуют подобные Техническому университету УГМК образовательные подразделения. Чем ваше учреждение отличается от них?

– Отличие в том, что чаще всего предприятия ведут обучение рабочих, а инженеров готовят вузы по стандартным программам. Как пример – Верхняя Салда, знаменитый завод корпорации «ВСМПО-Ависма». Там есть филиал УрФУ. Работает крепко, много лет, непосредственно для комбината. Мы тоже сначала хотели идти таким путем. В 2004 году, когда закладывали первый камень, было объявлено, что здесь будет филиал УГТУ-УПИ. И только в последние два года мы перестали говорить о филиале, потому что в России переориентировались на сокращение количества филиалов. Появился негласный запрет на открытие новых. Потому что подготовка специалистов требует хороших кадров, хорошей базы, а на местах всего это или мало, или нет совсем. Поэтому отношение к образованию, которое дает филиал, всегда было прохладное. Теперь, в Техническом университете УГМК, акцент сделан на повышение квалификации. То есть мы берем людей с уже имеющейся базой и повышаем квалификацию в нужном направлении.

– Слово «университет» мы привыкли трактовать так: это высшее учебное заведение, в котором дают универсальное, фундаментальное образование. В нем должны быть сконцентрированы многие направления. И еще должна вестись научная деятельность. Технический университет УГМК укладывается в рамки этого понятия?

– Слово «университет» на самом деле многозначное. Конечно, если взять нормативные документы, то университет – это высший уровень образовательного учреждения. Нижний – институт, затем академия и только потом – университет. То есть университет предполагает многопрофильное образование и ведение активной научной деятельности. Но когда тысячу лет назад появились первые университеты, то науки в современном понимании еще не было, а университетом называли корпорацию профессоров и студентов – сообщество, занятое поиском знания. В центре сообщества находился профессор – учитель, гуру. По такому же принципу было построено обучение в средневековых цехах. В центре – мастер, вокруг него – подмастерья, ученики. Сегодня эта корпоративность разрушена. Приходит лектор, читает положенные часы и уходит. А кто отвечает за конечный результат? Мы хотели бы создавать магистерские программы, создавать ситуацию, во главе которой стояли бы мастера – суперпрофессионалы. Именно такой мастер должен выводить подопечных на желаемый уровень квалификации.

– А научная деятельность? Предполагается ли открыть аспирантуру, докторантуру, диссертационные советы?

– Нет, пока рано. Мы созданы как институт повышения квалификации. И на сегодняшний день у нас реализуются образовательные программы от 8 до 200 часов. 150 программ самого разного направления – есть и бизнес-образование, и техническое, но никакого пока магистерского или послевузовского образования у нас нет, но оно возможно в перспективе. Видите ли, мы отталкиваемся в первую очередь от задач УГМК. Если ставят задачу подготовить инженеров, будем готовить инженеров. Понадобятся рабочие или бухгалтеры, будем заниматься ими. Многофункциональность – как раз то, что нужно компании. Конечно, это минус, что мы не вышли пока на какую-то четкую специализацию. Было бы здорово, если бы вся страна знала, что Технический университет УГМК – это место, где отлично готовят инженеров по цветной металлургии или энергетике. Но мы идем к этому вместе с УрФУ – стягиваем кадры, строим лаборатории.

– Университет УГМК – это надолго? Вы можете представить ситуацию, когда необходимость в подготовке кадров отпадет?

– Как человек, наблюдающий за тенденциями развития высшего образования, я пока не вижу посылов к улучшению инженерной подготовки. Да, сегодня обласканы несколько университетов. Но не факт, что эта поддержка продолжится еще долго.

Следующий момент: я не вижу, чтобы что-то делалось для повышения оплаты труда профессорско-преподавательского состава. Это просто катастрофа какая-то! Ведь молодой человек, который решил остаться в вузе, поступить в аспирантуру, получает копейки. Зарплата профессора – 30 тысяч рублей. А наука, между прочим, совсем не простое дело! Для подготовки диссертации нужны годы… Зарплата – очень острая проблема. Да, сейчас такие вузы, как УрФУ, активно поддерживают своих преподавателей, которые занимаются написанием статей, научными исследованиями. Стимулы есть, но не во всех вузах.

Кроме того, я вижу попытки изменить ситуацию с образовательными программами. Это, наверное, и есть ключевой момент. Но при этом внутреннее устройство университетской жизни не меняется. Я разговаривал с целым рядом преподавателей, спрашивал, что меняется. Они говорят: ну, пришла задача, внедрили новый стандарт, но мы как читали свою дисциплину, так и читаем. Немного поменяли слова в преамбуле и всё! На бумаге многое поменялось, а в голове – нет. Мы нередко привлекаем преподавателей разных вузов, и иногда встречаются такие, которых выгнать хочется. Наверное, для студентов они годны, а наши слушатели выходят из аудитории и плюются. Говорят: «он что, на производстве никогда не бывал? 20 лет как такого оборудования нет»...

– В университете используются новые технологии обучения?

– Да, конечно! Когда мы строили наше здание, еще не знали, какие программы будем реализовывать, какие группы будем учить. Честного говоря, не все ожидания оправдались. Я, например, рассчитывал, что у нас будет очень много индивидуальной подготовки. Такую я видел в Италии. Там молодые специалисты под руководством наставника работают в учебном офисе, выполняют производственную задачу, а наставник иногда подходит, корректирует. И несколько помещений в университете были спроектированы как мини-офисы, но воплотить эту идею пока не удалось.

Хотя есть некоторые условия – читальный зал, аудитории, но все равно это не офисная обстановка, люди продолжают чувствовать себя в роли обучаемых, слушателей. Некоторые аудитории у нас используются для тренингов. Там мобильная обстановка, всё двигается, помещения разделяются перегородками. Конечно, мы понимали, что многое будет связано с компьютерами – современные программные пакеты. Предполагали, что потребуется новый уровень визуализации информации и смотрели, как решаются эти задачи в УрФУ, в МИСИСе, взяли от них самое лучшее. Интерактивная доска с коротко-фокусным проектором, большой моторизированный экран, система видеозаписи мероприятий, подзвучка, документ-камера, система технической поддержки – по сути, рабочее место преподавателя у нас полностью автоматизировано.

Преподаватель выступает оператором учебной информации. Управляет поведением группы, организует дискуссии. Особенно это важно при обучении взрослых. Там роль преподавателя вообще другая. Если в высшей или в средней школе преподаватель рассказывает, а все остальные слушают, то здесь, обучая взрослых, мы занимаемся не педагогикой, а андрогогикой. У наших слушателей есть собственный жизненный опыт, их не обманешь, они критически воспринимают любую информацию. Заведомо критически! Им нужна информация, которая совершенствует их собственные знания.

Кроме того, технологии современного обучения предполагают наличие взаимодействия внутри группы слушателей, а также экспертным сообществом. В этом смысле у нас есть ноу-хау – видеоконфенцсвязь, посредством которой могут общаться группы слушателей, которые находятся на расстоянии сотен и даже тысяч километров друг от друга. Конечно, такая связь была и раньше, но у нас теперь это делается в HD-качестве. Потому что тяжело по 8 часов заниматься при плохой связи.

Еще вопрос – сколько стоит все это удовольствие? Мы нашли решение, как сделать недорого. Всё оборудование находится в университете, а на местах нужно просто подключиться и купить пакет программ.

В здании университета есть аудитории для самых разных нужд, конференц-зал в техническом отношении почти совершенство: там интегрирована 21 интеллектуальная система. Идеально организована работа президиума и докладчика – есть хороший микрофон, тач-монитор, возможность рисования, листания и прочее, установлена система синхронного перевода.

Вообще, создавая новое учебное заведение с нуля, мы имели возможность запроектировать все инженерные сети особым образом. У нас есть центр обработки данных – серверная – где хранится очень много информации, откуда осуществляется всё управление мультимедийным оборудованием. Мы записываем очень много мероприятий, учебных фильмов. Любой наш слушатель получает доступ к богатой цифровой коллекции ресурсов.

На каждом этаже есть коммуникационные узлы, куда выведены все системные ресурсы наших аудиторий. Если вы зайдете в любую аудиторию, вы не увидите там системных блоков и проводов. Нет больших ящиков, которые всем мешают. Всё выведено в поэтажные коммуникационные узлы. Это решение имеет для эксплуатации здания очень большое значение. У нас компьютеризированное расписание, на табло выводится информация о теме занятия, фамилия преподавателя, сколько времени осталось до окончания лекции. Это удобно, можно не заглядывать в кабинет. Управление мониторами тоже идет из единого центра.

И отдельно хотелось бы сказать про лабораторный корпус, который мы запустили в сентябре. Это на самом деле событие и для нас, и для УрФУ. Совместный проект – мы построили здание площадью 3 200 кв. метров, а УрФУ приобрел оборудование для восьми лабораторий по металлургии. Такого комплекса оборудования нет пока ни на УГМК, ни во многих вузах, а тут в концентрированном виде – мощнейший комплекс рудоподготовки и обогащения, пирометаллургия, гидрометаллургия, физико-химические анализы, литье, обработка металлов давлением, теплофизика печей. Там будет происходить обучение магистрантов и бакалавров. Порядка 150 лабораторных работ сейчас разрабатывается. Но самое главное – ребята занимаются научными исследованиями под руководством нашего специалиста. Не все научные институты могут выполнить такие серьезные заказы, потому что нет оборудования. Со временем этот комплекс должен выйти на самоокупаемость. То есть за счет внешних заказов мы рассчитываем развивать науку и технологии.

– Оцените, пожалуйста, итоги первого года жизни университета. Всё ли удалось реализовать, что задумывалось?

– За 11 месяцев мы обучили около 6 300 руководителей, специалистов и служащих. Это примерно то количество слушателей, на которое мы рассчитывали. Мы выполнили заказы предприятий. В этом же здании находится учебный центр ОАО «Уралэлектромедь», он тоже выполнил все свои задачи. За год мы успешно поработали и с УрФУ, и с колледжами, скорректировали образовательные программы. Запустили комплекс дистанционных образовательных технологий, для нас это была важная и нетривиальная задача. 25 программ перевели в электронный формат. Слушатели теперь к нам не приезжают, а потому экономятся деньги предприятия. Еще один важный результат – мы подготовили собственные преподавательские кадры. Примерно 130 человек. Первый год – это год апробации. У нас произошло боевое слаживание. Дальше остается только думать о количестве наработок и об их качестве.

– Сейчас вы обучили 6 300 человек. Сняли, что называется, сливки. У вас нет опасений, что в следующем году такого количества слушателей уже не наберется?

– Нет, опасений таких у нас нет. По стандартам УГМК обучение специалисты должны проходить раз в три года. Просто обязаны. И потом, невозможно научиться сразу всему. Меняется законодательство, меняются стандарты. Иногда одних и тех же людей мы вызываем по два раза в год. По разным темам. Я думаю, недостатка в слушателях у нас не будет. Мы предлагаем руководителям сформировать заказ на обучение, и они каждый год видят всё новые задачи.

Например, недавно возникла задача внедрения системы энергоменеджмента. Или внедрения корпоративной информационной системы. Риски, безусловно, есть – как в любом бизнесе. Мы ищем сейчас свою нишу на рынке. Я ее представляю так: мы – технический университет, мы не будем конкурировать с другими учебными заведениями по программам бизнес-образования, потому что это есть везде. Конек наш в том, что мы должны развить технические направления, в которых лучше всех разбираемся. Информационные технологии, цветная металлургия. У нас можно многому поучиться по этим направлениям.

– Известно, что в университете УГМК, кроме всего прочего, ведется разработка корпоративных профессиональных стандартов. Расскажите, пожалуйста, о них подробнее.

– Корпоративные профессиональные стандарты – это наш отправной пункт. Требования производства всё время растут, а где эти требования описываются? И тут на помощь приходят государственные стандарты. Считается, что логика должна быть такая: вот есть сотни тысяч предприятий и труд работников должен быть описан в стандартах. Раньше он был описан в едином тарифно-квалификационном справочнике. И до сих пор мы по нему работаем. А там информации о требованиях к профессии и работнику совсем немного. Это никого не удовлетворяет. Профстандарты должны описывать результаты работы сотрудника, требования к компетенциям, знаниям, уровню образования. Согласно планам всего по России таких профстандартов должно быть разработано 800. И я, честно говоря, не представляю, как это поможет промышленности, потому что 800 – это мало.

Мы пошли другим путем. Разрабатываются корпоративные профстандарты, которые описывают требования к конкретной должности на предприятиях УГМК. На сегодняшний день таких стандартов разработано уже около 600, всего будет порядка 2 000. Это серьезная методическая работа – нужно собрать мнения многих экспертов, затем усреднить их и согласовать. В масштабах страны это сделать сложно, а в масштабах корпорации проще. У нас есть фирменная методология, с помощью которой мы эти стандарты разрабатываем. И они становятся основой образовательных программ. Это важный элемент. С его помощью мы отвечаем на вопрос, а зачем нужен такой университет? А для того, чтобы корпорация работала как часы, чтобы каждый знал свое место. Никакая сторонняя организация эту задачу не выполнит.

Беседовала Ольга ИВАНОВА